A medida que las organizaciones ecuatorianas planifican sus objetivos anuales, muchas se enfrentan a un mismo dilema: el plan estratégico no se refleja en los resultados reales.

Rodrigo Andrade, docente y consultor en dirección estratégica del IDE Business School, advierte que la brecha entre plan y ejecución es uno de los mayores desafíos de los equipos directivos actuales.

Durante una entrevista reciente, Andrade analizó los factores que explican esta desconexión, el rol del liderazgo y cómo los modelos ágiles y los OKR (Objectives and Key Results) pueden ayudar a transformar la estrategia en resultados tangibles.

El divorcio entre plan y acción

Para Andrade, el problema no está en la planificación, sino en la falta de coherencia entre lo que se reflexiona y lo que se ejecuta.

“Las empresas invierten tiempo y recursos en planificar, pero luego el día a día sigue bajo los mismos hábitos y costumbres de siempre.”

Este fenómeno, ampliamente documentado por estudios de Harvard Business Review, entre aproximadamente el 60 % y 90 % de las iniciativas estratégicas no se implementan completamente, y la ejecución es uno de los principales factores de fracaso.

Andrade lo resume con claridad: “Un plan estratégico no es sólo reflexión. Es reflexión más ejecución y el logro de los resultados. Si no se cumplen las tres condiciones, el ejercicio no ha sido válido”.

Propósito, objetivos y medición: los tres pilares

Inspirado en el libro Measure What Matters de John Doerr (2018), Andrade propone simplificar la gestión estratégica con OKR.

“Muchos fracasos se deben a que estamos midiendo lo que no importa. Si no sabemos a dónde queremos llegar, cualquier medición parece útil, pero no lo es.”

El punto de partida, enfatiza Andrade, es definir un norte claro, las ventajas competitivas y un propósito organizacional sólido.

“Lo primero es definir el propósito de la organización: el porqué y para qué existimos. Si no tengo claro eso, el resto de tareas y objetivos serán confusos.”

Desde ahí, cada empresa debería definir cuatro o cinco objetivos estratégicos claros, medidos con indicadores clave que sean simples, dinámicos y revisables de forma continua. El seguimiento semanal de estos indicadores permite identificar las tareas y decisiones que acercan a la organización a los resultados esperados.

La estrategia se vive, no se archiva

“Todavía hay empresas que tienen un plan solo para los directivos y la organización no sabe para dónde va. Eso debe cambiar.”

Andrade propone tres principios para que la estrategia “se viva” en toda la organización:

  1. Transparencia total: todos los niveles deben conocer el rumbo.
  2. Ritmo y cadencia: reuniones breves, decisiones ágiles, seguimiento continuo para alinear a todo el equipo. Donde existen foros que van revisando lo operativo, lo directivo y lo estratégico.
  3. Ruptura de silos: trabajo transversal, manejo horizontal y colaborativo, con responsabilidad compartida.

Esta visión coincide con la teoría de Henry Mintzberg, quien en The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) sostiene que la estrategia no debe entenderse como un plan rígido o documento acabado, sino como un proceso dinámico de pensamiento estratégico que vive en la organización.

Agilidad: del plan rígido al plan vivo

Las organizaciones exitosas, explica Andrade, tratan la estrategia como un sistema dinámico.

“El plan no está escrito en piedra. Debe tener vida, movimiento, capacidad de ajuste. Si algo no funciona en dos semanas, se cambia.”

La metodología ágil, utilizada en entornos tecnológicos y de innovación, se convierte en un modelo adaptable también para la alta dirección. Esto implica trabajar sobre MVPs estratégicos (Minimum Viable Projects): probar, medir, aprender y ajustar.

Según McKinsey & Company (2023), las empresas ágiles muestran una probabilidad significativamente mayor de desempeñarse en el cuartil superior de salud organizacional y mejorar su rendimiento financiero. En uno de sus estudios, se menciona una mejora del 20% a 30% en desempeño financiero como consecuencia de una transformación ágil.

El liderazgo que ejecuta

“La diferencia entre un líder que logra resultados y uno que no, está en la actitud. Un líder humilde, que aprende y confía en su equipo, logra más que uno que busca controlar todo.”

Para Andrade, el nuevo liderazgo estratégico combina visión y acompañamiento: el directivo define el qué y el por qué, mientras empodera al equipo para decidir el cómo. Su metáfora del velero resume la esencia del liderazgo moderno:

“El líder es un capitán que ajusta las velas, lee el viento y guía a su tripulación hacia el norte, a pesar de las tormentas.”

El talento y la cultura como ventaja competitiva

Otro eje central del análisis es el trabajo en equipo como factor diferencial.

“Puedes tener a los mejores en cada posición, pero si no hay un buen entrenador, que genere estrategia del juego y una cultura de equipo, no vas a ganar la Champions.”

El desempeño organizacional, añade, no depende solo del contexto económico o político, sino de la capacidad interna para ejecutar con coherencia, disciplina y propósito compartido. 

Además, incorporar herramientas tecnológicas de forma consciente y con propósito, entendiendo cómo realmente facilitan el trabajo del equipo, puede convertirse en un impulsor clave para alcanzar los objetivos estratégicos.

Evidencia ecuatoriana: las empresas que logran más

En su análisis de las 500 empresas más grandes del Ecuador (Vistazo, 2024), Andrade observa que en un mismo entorno económico algunas compañías logran resultados superiores.

“Hay empresas que crecen 10 veces más que su sector. No es suerte: es liderazgo, estrategia y ejecución coherente.”

Por ejemplo, menciona casos como Tuti y Tipti, que crecen por su innovación, frente a competidores tradicionales. La diferencia, sostiene, lo que dirige no está en el entorno sino en la forma de liderazgo.

“¿Por qué hay empresarios que, a pesar de las dificultades del país, a pesar de las circunstancias, logran sus objetivos y otros no?” deja para reflexionar.

Conclusión

En un entorno empresarial cada vez más volátil, la diferencia entre quienes sobreviven y quienes prosperan no está en el plan, sino en la capacidad de ejecutar con coherencia y propósito.

IDE Business School ofrece programas que fortalecen precisamente esa capacidad: formar directivos capaces de pensar estratégicamente y actuar con agilidad.

Fuentes citadas (mencionadas en el texto)

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