¿La nueva forma de planificación estratégica? Marcelo Albuja analiza el concepto de estrategia emergente de Alejandro Salazar y las falacias de Henry Mintzberg.

En entornos volátiles, la planificación estratégica de 5 o 10 años se vuelve inflexible. La llamada estrategia emergente —popularizada por Alejandro Salazar— propone conversaciones frecuentes, experimentación guiada por hipótesis y coalición crítica para decidir. 

Esta visión se alinea con las tres falacias descritas por Henry Mintzberg: creer que podemos predecir el futuro, separar pensamiento y acción, y formalizar la estrategia en rituales y plantillas. Hacia ahí apunta la práctica directiva moderna: una dirección estratégica viva, que aprende del mercado y se diferencia de copiar modas o “mejores prácticas”. 

Como explica Marcelo Albuja, en el pódcast Mentes en Expansión de IDE Business School, “En este mundo tan volátil, hacer planes estratégicos de 5 o 10 años es una locura. Los objetivos pueden ser loables, pero la realidad cambia demasiado rápido.”

1) Por qué “murió” la planificación tradicional

Durante décadas, el ciclo era predecible: talleres en noviembre, matrices y un documento impecable. ¿El problema? Asume un mundo estable. Mintzberg mostró que la planificación no genera la estrategia; a lo sumo la programa y soporta. El rol de “planificadores” cambia de “creadores de estrategias” a facilitadores de pensamiento y proveedores de datos para que los directivos piensen estratégicamente (The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, 1994). 

En la práctica, esto se traduce en dos efectos indeseados:

  • Ilusión de control: el plan da seguridad, pero no reduce la incertidumbre real.
  • Rigidez: cuando el entorno cambia, el plan se queda atrás y la ejecución se “culpa” al nivel operativo.

Marcelo lo resume de forma contundente: “El plan te da una ilusión de control. Te sientas a planear, pones cifras de crecimiento, nuevas sedes… y sientes que todo está bajo tu control. Pero el mercado no funciona así.”

2) Tres falacias que hunden la planificación (Mintzberg)

  1. Falacia de la predeterminación
     Creer que se puede predecir con precisión. La evidencia y la experiencia indican que el futuro se construye en la acción, no en la adivinación.
  2. Falacia de la separación
     Dividir “los que piensan” de “los que ejecutan” daña el aprendizaje estratégico: la estrategia real emerge donde se choca con el mercado (ventas, operaciones, servicio).
  3. Falacia de la formalización
     Reducir la estrategia a procesos y plantillas. Mintzberg advierte que el exceso de formalismo mata la creatividad y la adaptación.

Complemento útil: Roger Martin llamó a esto “la gran mentira de la planificación”: creemos que más precisión reduce el riesgo, pero muchas veces lo incrementa porque nos ciega ante señales del mercado. 

3) ¿Qué propone la estrategia emergente?

Alejandro Salazar (en La estrategia emergente y la muerte del plan estratégico) impulsa un cambio de práctica: menos ritual anual y más conversaciones semanales; menos “torre de marfil” y más coalición crítica (un grupo representativo que decide). 

Esta estrategia viva se formula como teoría del negocio (hipótesis) que se prueba frente al mercado; si falla, se ajusta rápido. La entrevista base que compartiste ilustra ejemplos locales (educación y deporte) y globales (moda y aerolíneas) donde la ventaja provino de escuchar al cliente y tomar decisiones difíciles día a día (lo que Michael Porter llama hard choices). “La estrategia no puede salir solo del CEO o del Olimpo del C-Suite. Se necesita una coalición crítica, un grupo lo suficientemente grande como para representar a toda la organización”, destaca Albuja.

En IDE Business School, voces recientes invitan a no “olvidarnos” de la estrategia, sino a redefinirla con cadencia, evidencia y humildad intelectual —no desde el ego ni el “copiar-pegar” de modas—, tal como discute el artículo “¿Entonces, llegó el momento de olvidarnos de la estrategia?” en nuestro blog.

4) Diferenciarse o parecerse: eficiencia vs. esencia

Salazar advierte contra la “japonización” o “californización” indiscriminada: adoptar sistemas operativos (lean, agile) mejora costos y tiempos, pero no crea posición única. La estrategia no es “ser mejor” en lo mismo; es ser diferente de forma difícil de copiar. 

Marcelo lo ilustra con un caso: “Benetton decidía las modas desde su torre de marfil. Zara, en cambio, escucha al cliente en tiempo real. Esa diferencia explica quién ganó la carrera.”El ejemplo de Zara (diseño y reposición guiados por datos en tiempo real) frente a enfoques más centralizados ilustra cómo una ventaja estratégica nace de escuchar el mercado continuamente y acortar ciclos. En aviación, la disciplina de Southwest (pocos modelos de avión, aeropuertos secundarios, point-to-point) es otra muestra de coherencia estratégica y de hacer hard choices que sostienen una ventaja estratégica en costos.

5) Cómo migrar de plan a práctica (guía en 5 pasos)

  1. Cadencia
     Sustituye el ritual anual por un ritmo estratégico semanal: tablero de hipótesis, señales del mercado y decisiones.
  2. Coalición crítica
     Convoca un grupo representativo (no solo la cúpula) que integre comercial, operaciones, finanzas y talento. La gobernanza estratégica acelera el aprendizaje.
  3. Hipótesis y PMV
     Define hipótesis claras (segmento, propuesta, canal) y pruébalas con portafolio estratégico de experimentos. Mide y decide.
  4. Diferenciación
     Describe tu identidad estratégica (qué haces y qué no haces). Busca océanos azules y evita competir solo por precio.
  5. Sistema de decisiones
     Instala un tablero estratégico (señales, decisiones, responsables, “próxima revisión”). El despliegue estratégico ordena la acción.

HBR ya proponía este cambio de rol: los planificadores no “fabrican” la estrategia; apoyan a los directivos con datos, análisis y programación de la visión. hbr.org+1

6) Preguntas de control (para tu siguiente comité)

  • ¿Qué decisión estratégica tomamos esta semana y con qué evidencia del mercado?
  • ¿Qué hipótesis descartamos y por qué?
  • ¿Qué ventaja estratégica estamos construyendo que sea difícil de copiar?
  • ¿Qué parte de nuestro presupuesto habilita aprendizaje (no sólo ejecución)?
  • ¿Nuestra coherencia estratégica se mantiene al decidir “qué no haremos”?

Conclusión

No se trata de “abandonar” la planificación estratégica, sino de reencuadrarla: menos adivinación y más evidencia; menos documento y más acción estratégica; menos imposición y más coalición crítica. Mintzberg ya nos advirtió sobre las falacias de predicción, separación y formalización; hoy la práctica confirma su vigencia. La pregunta no es si debes planificar, sino cómo convertir tu estrategia en un sistema vivo que aprenda y decida con el mercado.

“No se trata de obsesionarnos con un plan. Se trata de preparar organizaciones que fluyan, que reciban feedback del mercado y de la naturaleza. Ese es el camino para mantener viva la estrategia”, concluye Marcelo Albuja.

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Fuentes citadas (mencionadas en el texto)

  • Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, 1994. hbr.org+1
  • Roger L. Martin, The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review, 2014. hbr.org
  • Moebius Consulting, El plan estratégico ha muerto, larga vida a la agilidad, 2021. Moebius Consulting

IDE Business School – Egresados, Entonces, ¿llegó el momento de olvidarnos de la estrategia?, 2025. egresados.ide.edu.ec

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