Si al leer este título, una parte de ti se alegró y se sintió liberada, tienes que leer este artículo. Si, en cambio, te inundó algo parecido a la ira, también tienes que leer este artículo.
Si eres de la primera clase de personas (las que se emocionó), casi podemos verte: asintiendo frente a la pantalla, frotándote las manos, sintiendo algo así como una especie de alivio: por fin. ¡Por fin! Pues, déjanos decirte que tienes (o vas a tener pronto) un serio problema.
“O sea que, si soy de los que se enfureció, ¿estoy en lo correcto?” pensarán los del segundo grupo. No necesariamente, aunque hay que decir que sí estarás bastante más encaminado. Seguramente ya te diste cuenta de que el título era una trampa y que en este artículo de ninguna manera pensamos alentar a la gente a dejar de basar sus negocios en estrategias sólidas y que, más bien, de lo que se trata es de replantear la estrategia (si eres de los del primer grupo, quizás tengas ganas de no seguir leyendo, pero es por eso que tienes que hacerlo, y llegar hasta el final).
Creer que, “como estamos cerca del apocalipsis”, como “ya todos estamos en crisis”, como “el mundo entero está en un enorme conflicto”, todo vale y la mejor estrategia es darse por vencido e improvisar es completamente equivocado. Pero que la sola idea de soltar para siempre el concepto de estrategia te provoque rabia o frustración habla de una cierta incapacidad para abrirse al cambio.
Hay que entender que todo cambió
Sí, es necesario sostener ciertas estructuras vigentes para seguir evolucionando en el mundo empresarial. “Pero hay que entender que todo cambió”, dice Diego Ignacio Montenegro, como cierre de una declaración importante sobre la realidad de la estrategia en el contexto empresarial local y global: “A veces no tenemos tan claro qué significa estrategia, quizá no se tienen todos los elementos necesarios para hacerlo bien. A veces, también, no nos gusta hablar de eso porque no tenemos claro qué debemos tener y repetimos las fórmulas del pasado”.
Montenegro compartió esta y otras visiones durante la charla “¿Por qué no nos gusta hablar de estrategia?”, dentro del programa de Continuidad del IDE Business School. Montenegro es Presidente de Psicodelia Consulting y Profesor de Dirección de Estrategia.
¿Cómo llegar a un equilibrio sano, en términos de estrategia?
Asumamos algo: no es raro que los líderes empresariales prefieran repetir lo que les ha funcionado. La tentación de aplicar viejas fórmulas es comprensible, especialmente cuando esas fórmulas alguna vez trajeron éxito. Sin embargo, esta comodidad puede ser una trampa mortal. Hoy, no basta con repetir: se requiere repensar. La verdadera estrategia implica encontrar un equilibrio entre lo que ya funciona y lo que podría funcionar mejor.
La planificación estratégica, en ese sentido, debe dejar de verse como un acto burocrático o como un checklist de PowerPoint. Requiere, más bien, una mirada activa, dinámica, capaz de responder al presente sin dejar de anticipar el futuro. Aquí entra en juego la necesidad de cuestionar el inmovilismo: “Me pongo en el lado del directivo en el sentido de que si le funcionó algo, ¿por qué debe cambiar? Entonces no usa otra receta y eso hace que la gente que debe ejecutar las acciones no sepa claramente lo que debe hacer porque el panorama no es claro o ya está acostumbrado a lo de siempre” analiza Montenegro.
Esto revela algo fundamental: sin una brújula clara, los equipos se desorientan. Un marco estratégico que no evoluciona no solo pierde vigencia, sino que también genera ruido interno. La falta de visión se traduce en confusión operativa, en tareas duplicadas, en esfuerzos que no suman. En otras palabras, la improvisación prolongada es el peor enemigo del desempeño sostenible.
Para contrarrestarlo, es esencial construir entornos de confianza donde se permita cuestionar lo establecido. Líderes estratégicos son aquellos que, lejos de aferrarse al “siempre lo hemos hecho así”, se preguntan qué se puede hacer diferente. Son los que convierten la incertidumbre en un campo fértil para la innovación.
Y claro, encontrar ese equilibrio no es sinónimo de tomar decisiones perfectas. Es más bien la capacidad de navegar el cambio sin perder el norte. La estrategia no elimina el riesgo, pero sí lo vuelve manejable. Y eso, en tiempos como estos, vale oro.
¿Cuáles son los elementos básicos para generar un cambio?
Montenegro es claro al respecto: ninguna transformación estratégica puede construirse sin considerar el entorno en el que se ejecuta. Es decir, si los negocios cambian, si los clientes cambian, si la tecnología cambia, entonces la planificación estratégica también debe hacerlo. Pero no desde la reacción ansiosa, sino desde una comprensión profunda de los nuevos escenarios.
No se trata solo de adaptar herramientas, sino de rediseñar el pensamiento organizacional. Aquí, Montenegro identifica cuatro pilares clave para redirigir el rumbo de cualquier empresa:
- La cultura organizacional, como punto de partida para cualquier cambio significativo. Sin una base cultural que habilite la transformación, todo esfuerzo estratégico queda cojo.
- El diseño de la estrategia, que debe surgir desde una visión honesta del presente, pero proyectada hacia un futuro posible.
- La ejecución, entendida no como cumplimiento de tareas, sino como la puesta en marcha coherente de una visión.
- Las tecnologías, que no solo deben implementarse por moda, sino porque permiten nuevas formas de operar, analizar y crear valor.
Es importante tomar en cuenta que, en palabras de Diego Ignacio Montenegro, “para saber lo que necesito, tengo que proyectarme a futuro. Quizá necesite resolver algo ahora, pero también debo ir un poco más adelante, entender cómo cambiarán las cosas, cómo será la nueva generación, la nueva fuerza laboral, las tecnologías emergentes”.
El contexto estratégico, entonces, no puede limitarse al aquí y al ahora. Necesita visión. Una visión que no es mística, sino rigurosa; no es futurista por afán de modernidad, sino por necesidad de competitividad.
Los líderes deben asumir que estamos frente a un “cambio disruptivo que obliga a estar pensando más allá de lo que está pasando. El líder debería entender esto y escuchar cualquier tema que pueda ser una buena idea. Pero los jefes que se resisten a esto, generalmente, ponen pretextos, que estudiaron para hacer esto y otras cosas más”, como lo explica Montenegro.
En resumen, las transformaciones reales surgen cuando las empresas adoptan una actitud de aprendizaje constante. Cuando entienden que la estrategia no es una fórmula, sino una práctica. Cuando aceptan que los elementos estructurales de su planificación estratégica necesitan revisarse con frecuencia y con humildad.
Conclusión
Entonces, ¿deberíamos olvidarnos de la estrategia? Todo lo contrario. Más bien, deberíamos olvidarnos de las ideas rígidas que hemos sostenido sobre ella. Una buena planificación estratégica no es un documento anual; es un proceso vivo que se moldea con el contexto, con las personas y con los objetivos.
Hoy más que nunca, los líderes empresariales deben abandonar las fórmulas automáticas y empezar a construir pensamiento. No el pensamiento complejo de los académicos, sino el pensamiento claro que permite actuar. La planificación estratégica no es una camisa de fuerza, sino una hoja de ruta flexible. Una brújula que ayuda a navegar la complejidad, no a evitarla.
Diego Ignacio Montenegro lo dice sin rodeos: en un entorno incierto, una estrategia clara no elimina el riesgo, pero sí reduce la improvisación. Y esa es, quizás, la diferencia más importante entre sobrevivir y crecer.
¿Cómo estás viviendo estos cambios al interior de tu organización? Te acompañamos en el intenso proceso de transformación. Mantente conectado con lo último en tendencias empresariales a través de nuestro contenido y nuestros programas.
Sobre Diego Ignacio Montenegro
Montenegro es Doctor en Economía e Innovación Empresarial por la Universidad de
Girona. Top Manager de Harvard University. Cursó el Programa de Innovación
y Tecnología del MIT. Es Ingeniero Industrial de la UTE con un MBA de la U. Politécnica de Madrid y otro de la Universidad Francisco de Vitoria (España). Tiene otras maestrías en Administración de Empresas (European Open Business School) y en Dirección de Empresas (Universidad Rey Juan Carlos), aparte de especializaciones en Marketing, Ventas y Recursos Humanos. Además de profesor en el IDE, es Presidente de Psicodelia Consulting.