Cómo manejar la influencia del entorno internacional en la gestión estratégica

¿Qué debemos considerar primero: el entorno local o el internacional? ¿Cómo deberíamos estructurar la gestión estratégica en el complejo contexto global actual? ¿Quién debe hacerse cargo de esta gestión? Sigue leyendo para descubrir las respuestas.

Pudimos charlar con Hugo Pérez de la Puente, Profesor del Área de Sistemas de Dirección y Control de IDE Business School, a propósito de su conferencia «El impacto del entorno internacional en la gestión estratégica». El encuentro hizo que surgieran varias preguntas y, sobre todo, varias respuestas útiles para este volátil momento.

¿De qué hablamos cuando hablamos de gestión estratégica?

Seamos sinceros… Usualmente, la mayoría de las personas piensa que la actualización estratégica se debe hacer una vez al año, o de vez en cuando; pero lo cierto es que el entorno es tan volátil, que cuando se realizan planes de acción y estas se implementan, surgen nuevos problemas que retroalimentan a la parte estratégica y es necesario que estos se actualicen.

Así, explica Hugo Pérez, cuando se lleva a cabo una planificación estratégica, se ponen metas que se traducen en indicadores y presupuestos. Normalmente, solo se ve si se cumplen las líneas finales del presupuesto y no se analiza cómo se llegó ahí. Algunas veces, las metas pueden parecer favorables si solo nos fijamos en el presupuesto, pero eso no necesariamente se haya seguido la estrategia planteada desde un inicio.

Mucho ha cambiado desde los años en los que se empezó a hablar de planificación estratégica y, más tarde, se consolidó el concepto de gestión estratégica. Hoy, y desde hace más o menos diez años, al referirnos a la misma, explica Pérez, «hablamos de dos roles básicos: el uno es cuestionar y actualizar la estrategia y el otro es implementar, monitorear y controlar el cumplimiento de la estrategia. Son dos roles complementarios e interconectados».

A raíz de la crisis que hubo al principio de la década anterior, se estableció que estos roles sean sistémicos y permanentes. Mientras más volátil sea el entorno, más seguimiento y control debería haber.

Esto significa que las acciones y las decisiones que se tomen operativamente en una empresa deben estar coordinadas con la estrategia; es lo que se llama la coherencia de decisiones y normalmente esta coherencia es baja. Esta coherencia es la base de la “Alineación Organizacional”.

Se ha demostrado que mientras más control permanente existe, hay más coherencia y, por lo tanto, el desempeño es mejor.

La propuesta: un modelo de engranajes

Como explicaba Pérez más arriba: existen dos roles o fuerzas básicas que operan en el marco de una gestión estratégica al interior de una empresa: el rol de cuestionamiento y formulación estratégica; y, el rol de seguimiento y control. Su propuesta es que ambos se relacionen de manera sistémica y se comporten como engranajes. El engranaje estratégico puro, o de cuestionamiento, mueve al de la implementación. Y el de la implementación, a su vez, mueve nuevamente al del cuestionamiento.

Pero Pérez va más allá: «Inclusive este sistema ya no es suficiente…» afirma. «…porque el engranaje estratégico puro se mueve en relación con algunas variables: del entorno, posiciones competitivas, objetivos estratégicos, comportamiento de los mercados, política económica y comportamiento del consumidor. El problema actual y futro es que, para este dinamismo, el modelo de negocio no solamente tiene que ser económico, sino que debe contemplar varías perspectivas, volviéndolo espacial» asegura.

Para Pérez, es importante comprender al entorno que rodea a una empresa de una manera más amplia. Al hablar de entorno internacional, solemos fijarnos en las características del marco financiero, no en el resto de las componentes.

Los cuatro valores de una gestión estratégica efectiva

Así, Pérez afirma que es necesario volcarnos al análisis de cuatro perspectivas estratégicas partiendo de preguntarnos qué es valor para cada una de ellas; es decir, valor económico (el único que se ha tomado en cuenta hasta ahora), el valor institucional, el valor humano y el valor del medio ambiente.

El valor económico

Es al que usualmente se da la prioridad y el que se enfoca en evaluaciones, presupuestos y proyecciones. Digamos el modelo económico tradicional.

El valor institucional

«Con la llegada del nuevo mundo (post COVID) , ya no podemos solo quedarnos con el valor financiero, sino que también debemos contemplar el valor institucional. Un gran problema en Latinoamérica es que las instituciones públicas y privadas no son confiables y no están bien establecidas. Las empresas deben fomentar la construcción de estructuras sólidas» explica Pérez. Para esto el mundo directivo debe ir mas allá de cumplimiento de normas, es ejercer la responsabilidad ciudadana.

El valor humano

Antes de la pandemia, según explica Pérez, las personas tenían en su mente como motivación principal el «tener» (una motivación extrínseca), ahora las personas tienen una motivación intrínseca que es la de «ser». Todo eso hace que el sentido de la empresa al interior cambie el enfoque hacia la felicidad de las personas para lograr compromiso y mejorar su productividad.

Y esto se complica aún más con la convivencia de varias generaciones dentro de una misma organización, porque hay diferencias de concepto, desde la comunicación, hasta lo que significa lograr una meta. Por ejemplo, hay generaciones que se comunican por chat, otras por mail, otras por llamadas. Solamente ahí tienes una divergencia de opiniones.

Todos estos factores deben tomarse en cuenta. Este planteamiento inicial, que tiene que seguir evolucionando, se enfoca en unificar criterios básicos de convivencia para poder desarrollar la toma de decisiones estratégicas y operativas al interior de las organizaciones.

El valor del medio ambiente

Finalmente, un factor determinante en los planteamientos estratégicos es el estado del medioambiente. Los principales y más graves problemas del mundo tienen que ver con la adaptación de la humanidad al medio ambiente, al cambio climático, al acceso al agua; un conjunto de problemas que parecen futuristas, pero que en verdad forman parte de nuestra realidad. Como ejemplo podemos ver la sequía de España y Argentina, en dos extremos del mundo y que afectarán la alimentación básica y sus costos.

El empresario, a veces, falla y no se percata en que esta es una realidad y que los cambios de la oferta y la demanda tienen muchísima influencia de los cambios en el medioambiente, Además, este se ve afectado por los cambios en el comportamiento de los consumidores, por la pandemia y la fluctuación en los precios, como consecuencia de la guerra. La propuesta de Pérez es que todos estos cuatro componentes que no se tomaban en cuenta como parte del modelo de negocio se integren al mismo, se evalúen y se midan.

¿Cómo medir estos valores?

Según Pérez, hay que empezar a medir estos cuatro planos por medio de tableros de control con indicadores de gestión, partiendo de un enfoque simple y concreto mediante el análisis de «factores críticos de éxito», que son aquellos ámbitos que hacen crítica nuestra supervivencia organizacional y que por ende deben medirse y monitorearse.

Factores críticos de éxito

¿Quién debe medir esto?

Para Pérez, es el gobierno corporativo quien tiene que estar presente con herramientas y sistemas de información dinámicos, que nos permitan cuestionar permanentemente la estrategia y analizar todos los planos. Nos hemos acostumbrado a que el gobierno corporativo no tenga un rol ejecutivo, sino que sea más una figura simbólica de autoridad e identidad corporativa.  Este ha sido uno de los motivos por los cuales no se ha gestionado bien esta sincronía.

¿Qué deberíamos atender primero: el entorno nacional o el internacional?

Finalmente, para Pérez, lo primero que hay que hacer es establecer políticas comunes de desarrollo en la región, Latinoamérica, en este caso, independientemente del gobierno de turno. El caso de Europa, por ejemplo, les tomó alrededor de treinta años establecer políticas comunes para el continente. En nuestra región, apenas estamos empezando y es una tarea en la que debemos insistir.

Si tratamos de seguir estas pautas, podremos construir empresas más sólidas, pero también más flexibles y con una mayor capacidad de adaptación al cambio.

¿Habías pensado en estos cuatro factores de influencia? ¿Cómo manejas la gestión estratégica en tu empresa? Cambiar el enfoque podría serte de utilidad. ¡Mantente atento a nuestro contenido!

Autor: