“Nadie nace siendo estratega. Como dirigir, se aprende dirigiendo.”
Alfredo Martín Soldevilla lo dice con la calma de quien ha visto el mismo patrón repetirse en decenas de empresas. Profesor de Estrategia de Mercado en el Instituto San Telmo de Sevilla y consultor en internacionalización empresarial, Soldevilla visitó el IDE Business School para trabajar con los participantes de la Continuidad un caso que, en apariencia, habla de ron. En el fondo, habla de algo mucho más amplio: cómo toman decisiones las organizaciones cuando no tienen toda la información, y por qué los mejores planes a veces terminan archivados sin haber cambiado nada.
El caso del ron de lujo y lo que enseña sobre el error
El caso de estudio gira en torno a Louis Vuitton Moët Hennessy, uno de los grupos de lujo más poderosos del mundo, con marcas como Dom Pérignon, Moët Chandon, Krug y Hennessy en su cartera. Un grupo con décadas de experiencia en productos de alta gama que, al intentar entrar en el mercado del ron, fracasó en su primer intento con una marca llamada Ten Coin. Luego lo intentó de nuevo, esta vez con Eminente, un ron de origen cubano posicionado en el segmento premium.
La pregunta que Soldevilla lleva a los participantes no es si la empresa tomó la decisión correcta. La pregunta es: con la información disponible en ese momento, ¿qué hubieran hecho ellos?
Es un ejercicio de humildad intelectual que pocas organizaciones practican. “Se aprende más de los errores que de los éxitos”, afirma Soldevilla, y el caso funciona precisamente porque no ofrece todos los datos. Como en la vida real. El caso también abre un debate sobre cómo crecer: ¿comprando una marca existente o desarrollando una desde cero? LVMH eligió construir. Y lo hizo porque ninguna de las marcas disponibles en el mercado tenía la historia, el origen y los valores que el grupo buscaba. El resultado fue una marca construida alrededor de la identidad cubana, el origen del producto y una narrativa de experiencia que justificara el precio premium en un mercado donde la mayoría de rones compite por precio.
La trampa del plan que nadie ejecuta
Uno de los conceptos más potentes que emerge de la conversación con Soldevilla es lo que él llama “el síndrome del plan estratégico en el cajón”. Es un patrón que reconocen demasiados directivos: el plan se elabora con consultoras, se presenta en una reunión de alto nivel, se distribuye a los mandos intermedios y desaparece.
Tres años después, alguien saca el documento, cambia los gráficos, actualiza las cifras y lo presenta como nuevo. Nada ha cambiado estructuralmente.
¿Por qué ocurre esto? Porque quienes deben ejecutarlo no participaron en crearlo. Y lo que no se construye con las personas que tienen que vivirlo, no genera compromiso real.
“Si el comité de dirección se reúne solo para darle la razón al jefe, no hace falta el comité”, dice Soldevilla sin rodeos. La estrategia necesita cuestionamiento interno para volverse robusta. Un equipo que no puede desafiar el plan tampoco puede adaptarlo cuando el entorno cambia.
El cliente define tu propuesta de valor, no tú
Hay un error conceptual que Soldevilla identifica como frecuente y costoso: creer que la empresa define su propia propuesta de valor.
“Tú crees que aportas algo. Tienes tu pitch de venta. Pero ¿quién define realmente qué valor tiene tu producto o servicio? Lo define el cliente.”
Esta distinción importa más de lo que parece. Una organización puede estar convencida de que su diferencial es la velocidad de entrega, mientras sus clientes valoran, por encima de todo, la confiabilidad. Si la estrategia se construye sobre la percepción interna y no sobre la percepción del cliente, cualquier plan bien elaborado puede estar resolviendo el problema equivocado.
Escuchar al cliente no es hacer encuestas. Es entender cómo decide, qué prioriza, qué le genera duda y qué lo mueve a elegir. Y eso, dice Soldevilla, muchas veces se percibe mejor desde las trincheras comerciales que desde los pisos ejecutivos. La visión del alto mando y la percepción del equipo de campo deben encontrarse. Cuando eso no ocurre, las oportunidades se pierden en el espacio entre los dos niveles.
El deporte como modelo de estrategia democratizada
Para Soldevilla, el deporte es el mejor ejemplo de estrategia que funciona porque todos la comprenden y la practican.
“En el fútbol, en el baloncesto, hasta el utillero sabe cuál es la estrategia. Todo el mundo entiende hacia dónde va el equipo y cuál es su rol dentro del plan.”
En las empresas ocurre lo contrario. La estrategia vive en una presentación de PowerPoint que circula entre quienes ya tomaron las decisiones. Los equipos reciben instrucciones, no criterio. Y cuando llega la incertidumbre, que siempre llega, solo queda esperar que alguien desde arriba diga qué hacer.
Un equipo entrenado estratégicamente no necesita que le digan cómo actuar en cada variación del entorno. Ha desarrollado el criterio para decidir dentro de su marco de competencia. Esa capacidad, dice Soldevilla, no es innata: se entrena, exactamente como se entrena a un equipo deportivo.
Incentivar lo que realmente importa
Hay otra falla recurrente que Soldevilla señala con precisión: los incentivos desalineados entre áreas.
Una empresa puede incentivar al área comercial por volumen de ventas mientras incentiva al área de operaciones por optimización de inventario. Ambos objetivos compiten. Los conflictos que genera esa tensión no son problemas de personas: son problemas de diseño organizacional.
Los KPI deberían ser instrumentos de alineación, no de control. Cuando un empleado siente que las métricas existen para controlarlo, pierde el incentivo de hacer más. Cuando entiende que lo que se mide refleja un propósito mayor, la motivación cambia de categoría.
“Los empleados rinden más cuando saben que lo que hacen tiene un alcance mayor que simplemente lo que tienen delante”, afirma Soldevilla. No es solo un argumento motivacional. Es una observación sobre cómo funcionan los equipos cuando la estrategia deja de ser un documento y se convierte en un marco compartido de decisión.
La formación no es un beneficio: es una apuesta estratégica
Soldevilla cierra con una idea que resume su visión del liderazgo moderno. La formación no es lo que una empresa ofrece como beneficio a sus empleados. Es la inversión más rentable que puede hacer para construir resiliencia estratégica.
Un equipo que ha sido expuesto a decenas de casos reales, que ha tenido que tomar decisiones con información incompleta, que ha debatido estrategias fallidas de empresas globales, tiene algo que ningún manual operativo puede dar: criterio propio.
Y en un entorno donde la única certeza es el cambio, el criterio es el activo más difícil de replicar.
La estrategia no fracasa porque esté mal formulada. Fracasa cuando solo existe en la mente de quienes la diseñaron. El verdadero desafío de cualquier organización no es tener un plan. Es construir la capacidad colectiva de ejecutarlo, adaptarlo y mejorarlo, incluso cuando el entorno se vuelve irreconocible.